Avis d'expert n°1 - Avril 2005
(repris par La Lettre de Logistiques Magazine de mai 2005)

Stocks ou pas stocks ? Telle est la question.

Cette paraphrase des mots célèbres de Shakespeare ne pourrait-elle pas s 'appliquer aux dirigeants d 'entreprise qui s'interrogent souvent sur la problématique suivante : "Stocks - pas stocks ?"

Les enjeux actuels de la réduction de stocks sont connus :

•  Réduction du Besoin en Fonds de Roulement

•  Réduction du coût intrinsèque des stocks avec en particulier une diminution des

  1. Coûts de stockage (financiers, logistiques, destruction)
  2. Coûts d 'approvisionnement
  3. Coûts de rupture

et donc une amélioration immédiate du résultat.

Les nouvelles règles de gestion s 'appuient de plus en plus sur les indicateurs de rentabilité (avec entre autre le « fameux » EBITDA - Earning Before Interest Tax Depreciation and Amortization) et la trésorerie, le CASH.

Ces enjeux sont devenus stratégiques pour les entreprises aussi bien en terme de trésorerie et donc de « trésor de guerre », qu 'en terme de service clients. Pourtant, si la réduction des stocks améliore la trésorerie, elle peut entraîner des ruptures et ainsi une baisse de la qualité du service.

On note en particulier que lors du rachat d 'une entreprise par de nouveaux investisseurs (fonds de pension, capital risque, investisseurs institutionnels…), ceux-ci estiment qu 'elle doit :

1/ Etre créatrice de valeur permettant d ' enregistrer une plus value à terme (valorisation sur un multiple de l ' EBITDA),

2/ Financer elle même ses propres investissements en générant une capacité suffisante.

A titre d'exemple, un jour de stock représente chez Carrefour 150 millions d ' euros. Or la volonté de ce Groupe est de réduire leurs stocks globaux de 7 jours. Le gain en trésorerie sera de l 'ordre du milliard d 'euros. Cette capacité financière permettra au Groupe de continuer à assurer sa croissance par de nouvelles implantations géographiques et de la croissance externe.

Par ailleurs, ce même Groupe exige de ses fournisseurs une qualité de service (délai, quantité, qualité) supérieure ou égale à 99%.

Les objectifs sont donc clairement exprimés : diminuer les stocks en améliorant la qualité de service.

On comprend mieux ainsi les enjeux liés à la gestion de ces actifs circulants.

Aujourd ' hui, c ' est la demande qui pilote les systèmes logistiques et de production.

En B to C, cette demande versatile, saisonnière, exige la possession sans délai du produit convoité pour en avoir le plaisir immédiat.

En B to B, les flux sont tellement tendus que certains clients ne stockent plus ou si peu que le moindre retard entraîne une rupture et donc des pertes d 'exploitation (par exemple : la chaîne logistique des constructeurs automobiles).

Alors, « stocks ou pas stocks » ?

Que doivent faire les managers pour s 'adapter à ces nouvelles exigences du client, du marché et de leurs actionnaires ?

Trois éléments de réponse :

1/ Analyser ses stocks  

Il y a les « bons » stocks et les « mauvais » stocks. Il est nécessaire de «trier le bon grain de l 'ivraie».

En premier lieu, il est indispensable d ' analyser en profondeur les différents éléments de stocks en les hiérarchisant et en mettant en place des indicateurs :

•  Taux de rotation,
•  Couverture en nombre de jours de ventes,
•  Ancienneté...

De nombreuses entreprises classent leur stock d ' un point de vue uniquement comptable (matières premières, semi-finis, produits finis, articles de pub ou marketing…) et/ou les suivent seulement au niveau quantitatif et souvent de manière globale.

2/ Lancer une démarche d 'amélioration par des projets opérationnels sur des articles ou clients pilotes.

Vouloir réduire les stocks globaux de x% est extrêmement réducteur et peut entraîner des conséquences en chaîne extrêmement dangereuses sur la qualité de service, élément essentiel de la pérennité de l 'entreprise.

Il est préférable de lancer des projets pilotes pour les analyser, mettre en place et roder des techniques de gestion appropriées, en mesurer les conséquences et évaluer les éventuels investissements.

Cette étape permettra d 'adapter la chaîne logistique et l 'outil de production de façon progressive et maîtrisée.

Par exemple, on constate que la mise en place d 'un processus d 'amélioration de la chaîne d'approvisionnement -type GPA (Gestion Partagée des Approvisionnements)- entre un industriel et un distributeur entraîne sur la chaîne globale une réduction de stock de l 'ordre de 20% et une amélioration du taux de service et donc du chiffre d 'affaire d'environ 5%.

3/ Inscrire ces projets dans la démarche managériale suivante  : gestion de l ' entreprise par la demande en flux tirés tendus.

C ' est donc la demande, et en particulier les commandes qui vont déclencher les processus d 'approvisionnement, de production et de distribution. Les stocks intermédiaires seront réduits (ils représentent parfois plus de 50% du time to market ). La production sera plus « agile ».

Ces projets sont stratégiques. Ils mettent en cause la qualité de service, la pro - activité de l 'entreprise et sa capacité financière.

Ces trois éléments de réponse sont complémentaires. Ils vont déterminer le bon niveau de stock permettant de résoudre la double et difficile équation financière et commerciale.

Loïc Mirieu de Labarre